Dehors – dedans, la place du manager Open Innovation

Pour un manager Open Innovation, il n’est pas une semaine qui offre de multiples opportunités d’un événement externe de rencontre avec des start-ups et autres organisations innovantes, d’ateliers d’échanges de bonnes pratiques, de concours de pitchs, de salons, de visites d’incubateurs… Si le risque de développer un alcoolisme mondain est avéré, se pose pour leurs managers la question de l’impact de leur participation à de tels événements.

MGM/courtesy Everett collection

Et quand bien même l’Open Innovation est un concept à la mode, et stratégiquement nécessaire pour nombre d’entreprises, la légitimité de ceux qui la pratiquent reste questionnée par leurs collègues, qui peuvent ne voir chez eux que ce côté « Open Innovation cocktail ».

Quelques études récentes apportent quelques réponses aux managers des managers Open Innovation. La première a été publiée dans la Harvard Business Review en juillet 2017. Elle s’est intéressée aux employés d’IBM parmi les plus productifs en terme de propriété intellectuelle. Cette étude a montré combien, pour qu’une personne innove, il fallait d’abord s’intéresser aux autres, et pas forcément uniquement à ceux de l’extérieur de son organisation. Elle montre d’abord que la principale source d’inspiration de ces innovateurs repose sur les idées de leurs collègues en interne plutôt que de leurs contacts en externe. Ensuite, elle montre que pour que ceux qui s’appuient le plus sur l’externe soient des innovateurs performants, il leur faut passer la moitié de leur temps à échanger avec l’interne. Aussi, un grand réseau externe ne suffit pas, il faut savoir le compléter par un réseau interne.

Ce travail vient renforcer les résultats de mes travaux et ceux de Felipe Monteiro sur les Managers Open Innovation. Nous montrons tout deux, avec des approches théoriques et des terrains différents, comment les Open Innovation managers (scouts dans son cas, Achats-Innovation dans le mien) favorisent l’absorption de l’Open Innovation captée par des échanges en tête à tête avec ceux qui en interne porteront les projets – et non pas à travers des outils informatiques qui sont des outils de productivité pour les tâches administratives.

En ligne avec les travaux de sociologie de l’innovation, le caractère social du processus d’innovation est aussi démontré dans l’Open Innovation : c’est avant tout une histoire d’hommes, à la fois en interne et à l’externe. Et si l’Open Innovation manager a pour rôle de capter l’innovation à l’externe, il a aussi pour rôle de faire en sorte que l’interne s’en empare.

La difficulté réside alors dans l’allocation de son temps. Et là l’étude HBR montre que de nombreuses personnes peuvent mal répartir leur temps en essayant d’étendre leurs réseaux externes sans consacrer le temps supplémentaire nécessaire pour vraiment apprendre comment ils peuvent tirer profit des idées qu’ils trouvent. Il faut donc répartir leur temps entre le réseautage en externe, le réseautage en interne, et prendre le temps également de réfléchir sur le moyen de mieux viser et diffuser l’innovation et les innovateurs, internes comme externes.

Ce besoin de temps se trouve traduit sous un autre angle, celui de l’autonomie, dans une autre étude très récente réalisée auprès de PME danoises. Celle-ci a montré qu’il n’était pas suffisant d’encourager les Open Innovation managers à s’engager avec des organisations externes mais qu’il fallait aussi leur garantir une autonomie certaine dans la définition et la réalisation de leurs tâches. L’impact de cette autonomie apparaît très clairement positif à la fois sur la capacité de leur entreprise à générer des produits innovants mais également à les vendre. Par ailleurs, cette étude montre également qu’il ne doit pas être question de trouver un juste milieu entre contrôle et autonomie pour obtenir des résultats, mais qu’il faut clairement choisir l’autonomie.

Alors, pour les managers des managers Open Innovation cela se traduit  par un accompagnement de ceux-ci afin de les aider à travailler sur leurs propres idées, par un octroi de temps suffisant pour faire preuve de créativité et par la possibilité d’amorcer des activités intrapreneuriales avec des acteurs internes de l’innovation.

Leur laisser du temps libre cela doit se traduire par leur laisser le temps de découvrir et d’intégrer la stratégie de leur entreprise, de développer leur réseau en interne ; à la fois pour capter les besoins, explicites et latents, puis pour établir des connections entre ceux-ci et les savoirs externes, et en parallèle pour développer des opportunités nouvelles issues des rencontres entre l’externe, l’interne et l’imagination du manager Open Innovation.

Le papillonnage des Open Innovation managers est donc nécessaire, même s’il doit rester orienté vers la création de valeur pour son organisation. Pour le manager encadrant, cela nécessite donc à la fois d’accepter d’octroyer une grande liberté à son Open Innovation manager mais aussi de véritablement l’accompagner et de l’aider à se repérer dans la jungle des opportunités de réseauter.

Chasser la start-up – un travail d’équipe

Les start-ups sont dans les écosystèmes des grands groupes une source importante de renouvellement, à la fois par les nouvelles technologies et manières de faire qu’elles expérimentent et par l’inspiration qu’elles génèrent pour les entreprises plus anciennes et établies. Les événements, annuaires et réseaux sociaux qui permettent de les croiser se multiplient, et dans les organisations les fonctions qui s’en occupent également, à commencer par les directions générales.

Afin que les premières rencontrent ne se bornent pas à un coup de communication ou au plaisir d’échanger des idées nouvelles et rafraîchissantes, il importe pour celui qui s’apprête à rencontrer une start-up de conserver à l’esprit que cette rencontre peut répondre à un besoin existant en interne mais également peut permettre d’imaginer de nouvelles solutions pour des besoins latents comme des opportunités de différentiation non encore identifiées. Ensuite, comme en innovation où un projet sur cent aboutit à un résultat concrets, il faut rencontrer beaucoup de start-ups pour espérer voir naître un projet de collaboration – de 2 à 10% de ces rencontres aboutissent.

Les annuaires de start-ups comme les appels à projets ciblés (via du crowdsourcing ou bien des concours lancés dans des écosystèmes spécialisés) sont particulièrement utiles lorsque le besoin est relativement identifié : un cahier des charges fonctionnels existe. Un passage en revue des différentes start-ups pouvant répondre est alors adéquate. La difficulté repose alors d’une part sur l’identification des différentes sources à contacter, d’autre part sur le fait qu’il faille en contacter beaucoup plus que pour un appel d’offre classique où les fournisseurs ont des capacités mieux identifiables et vérifiables. Des intermédiaires d’innovation – plateformes internet comme individus introduits dans les différents écosystèmes innovants – peuvent à ce moment révélés efficients pour cette identification et ce premier tri. Leur rôle consistera alors à accompagner le demandeur dans la reformulation de ses besoins et la rédaction de son cahier des charges (ce qui est le signe qu’il connaît son métier).

Enfin, du fait de la capacité des start-ups à pitcher, donc du fait du potentiel de séduction de leur technologie/business model et donc des difficultés à évaluer leur capacité véritable, la recherche de start-ups est plus encore enrichissante lorsqu’elle implique des fonctions variées. En allant chasser ensemble la start-up, elles apprennent à connaître leurs besoins et état d’esprit respectifs tout en pouvant évaluer plus efficacement les start-ups croisées ; leur organisation y gagne en efficience immédiate pour leur innovation collaborative mais également en potentiel d’innovation via l’interne grâce à cet échange de vue inter-fonctions.

Partager le gâteau de l’Open Innovation


Dans un projet d’Open Innovation, au moment de définir les règles de partage du gâteau de l’innovation collaborative, le point d’achoppement le plus courant est celui de la propriété intellectuelle. Un grand nombre de potentielles collaborations ne démarre pas pour ne pas avoir su répondre à cette question de la propriété intellectuelle. Souvent d’ailleurs pour avoir été traitée sous un angle purement juridique.

La plupart des travaux de recherche en gestion comme les rapports de consultants s’intéressent à cette répartition mais ils s’arrêtent au partage de la propriété industrielle, des brevets et droits afférents. Aussi, ils sont rarement opérant au jour de négocier un contrat de co-innovation.

En abordant la question du partage du gâteau sous un angle « Achats », il est possible de trouver des solutions. L’angle « Achats » peut être résumé à une orientation vers la partie « business » de l’Open Innovation. Il permet d’opérer un glissement depuis une réflexion centrée sur l’innovation en soit vers une réflexion orienté vers la création puis le partage de la valeur générée en commun, plutôt qu’uniquement de la propriété intellectuelle. Les Achats permettent d’aller au-delà des bornes du projet d’innovation.

Il ne s’agit alors pas uniquement de partager les résultats obtenus ensemble mais aussi de rémunérer les efforts du fournisseur, de s’assurer sa coopération, voire le responsabiliser sur la mise en œuvre de l’innovation, tout en limitant les dépenses du client. Dans un premier temps, l’acheteur va regarder comment il s’assure de la bonne coopération du fournisseur : est-il en capacité de coopérer ? veut-il coopérer ? et si un autre client se présente, conserva-t-il ses efforts sur le projet collaboratif ?

Ces questions se posent pour l’ensemble des coopérations, mais elles sont plus encore importantes dans le cadre d’une relation grand groupe – start-up, alors que cette dernière peut à la fois avoir des ressources limitées, tout en pouvant devenir très attractives pour d’autres entreprises (parfois des concurrents). En fonction des réponses, les incitations à coopérer peuvent se faire sous diverses formes depuis la rémunération directe des efforts du fournisseur jusqu’à la promesse de gains futurs, généralement sous conditions.

Elles peuvent aussi consister à laisser au fournisseur la possibilité de vendre l’innovation à d’autres clients, après une période d’exclusivité s’ils sont concurrents. C’est alors à ce moment que se pose la question de la propriété intellectuelle – seulement à ce moment – et alors il est plus simple d’y répondre. Alors, il s’agit de considérer que la propriété intellectuelle ne s’arrête pas à un brevet, mais également à tout l’arsenal qui vient avec – les licences, les royalties… les territoires géographiques et sectoriels concernés, les frais de maintenance et de défense….

Les Achats peuvent être la clef pour des partenariats réussis avec les start-ups

Les Acheteurs se trouvent de plus en plus confrontés à la nécessité d’aller au-delà des classiques, à aller chercher des nouvelles opportunités au-delà de leur panel, de leurs marchés familiers. Cela veut parfois dire qu’il leur faut se tourner vers des start-ups! Celles-ci ne sont pas seulement présentes dans la presse et auprès des directions générales. Elles prennent une part croissante dans l’évolution des grandes (et des moins grandes) entreprises.

Dans des collaborations qui restent compliquées entre start-ups et grands groupes, les acheteurs peuvent apporter une contribution positive, pour les uns comme pour les
autres. Cette contribution peut/devrait pouvoir se faire à toutes les étapes de la collaboration.

Dans ce rapport de l’Observatoire de la Création de Valeur de l’EIPM, Hervé Legenvre et moi-même nous appuyons sur nos travaux et sur un atelier de travail menés avec une cinquantaine de managers et directeurs Achats pour proposer des voies pour que les Achats facilitent le succès des coopérations start-ups – grands groupes.

Il peut être téléchargé ici : Partnering with Start-ups.

 

L’alignement des astres pour réussir l’Open Innovation – 5 dimensions à considérer

Pour lancer un projet d’innovation collaborative, 5 dimensions doivent être considérées. Trois premières dimensions ont été identifiées dans des travaux portant sur l’implication des fournisseurs dans le projet d’innovation. Il s’agit des alignements technologiques, stratégiques et relationnels entre le client et le fournisseur. Nous les décrivons dans ce post-ci. Un autre alignement qu’il faut ajouter est celui, très classique, qui se fait autour du respect de la qualité, des coûts et des délais attendus.

Ces dimensions sont transposables à tout projet d’Open Innovation à des degrés divers, même s’il ne faut oublier d’en ajouter un cinquième qui est un alignement des astres spécifique à la dynamique de l’innovation et des ressources des organisations.

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

(image STELLARIUM/FRANCETV INFO 2016)

En fonction de la phase de maturité de l’innovation, les différents alignements jouent diversement :

  • En amont de l’innovation – et plus particulièrement encore en phase exploratoire – quand les niveaux de connaissances sont d’autant plus bas que l’objectif n’est pas figé, ce sera l’alignement relationnel qui primera. Les expériences précédentes et les rapports de force (l’importance des interdépendances) permettent de savoir si l’on peut s’engager ou non sur des chemins non balisés. Puis c’est l’alignement des stratégies qui rentre en ligne de compte ; l’alignement technologique est d’une importance relative moindre.
  • Dans les phases de proches de la mise en production / du lancement de l’innovation, ce sont les alignements technologiques qui priment. Dans ces phases, l’alignement technologique correspond à la capacité de répondre aux besoins de l’autre, à en être complémentaire. L’important est alors de respecter l’alignement sur les critères classiques « qualité-coût-délai ». Les autres alignements sont au service de cette orientation « marché » : la vraie vie se rapproche.
  • Dans les phases intermédiaires, quand les objectifs sont plus précis qu’en amont, mais restent toutefois globaux et fonctionnels, l’alignement stratégique revêt autant d’importance que l’alignement technologique. Ce qui compte alors est la prise en considération de la compétence potentielle et globale des entreprises qui coopèrent, et de leur entente sur ses objectifs.

Cela implique que dans les phases amont, une entreprise techniquement faible peut trouver sa place si elle réussit par compenser par ses capacités de coopérations. La difficulté réside alors à être capable de gérer durant les phases intermédiaires, la construction de la capacité technique du partenaire le plus faible sur ce point – sans pour autant perdre l’alignement relationnel. En aval, ou sur des sous-projets d’innovation (la division d’une étape en un projet qui est défini/borné précisément – dans le cadre d’un contrat d’ingénierie par exemple), ce sera l’entreprise qui pourra répondre au mieux à un cahier des charges comportant des spécifications précises qui l’emportera.

Dans le cas de l’implication de start-ups/de PME dans les projets d’Open Innovation avec des grands groupes, la réussite du projet implique qu’il faille passer en phase de production. Il s’agit donc de passer du travail dans une chambre de bonne à une présence sur tous les continents, gérer de front développement de lignes de production, internationalisation, recrutement massif, approvisionnement massif… et gestion de la trésorerie!

Il s’agit là de l’exemple extrême du cinquième alignement ponctuel mais crucial dans l’Open Innovation (réussie) : l’alignement des astres pour la réussite du ramp-up / scale-up. Malheureusement celui-ci reçoit encore peu d’attention tant que l’obstacle n’est pas là, ni par les praticiens ni par les académiques. Et pourtant c’est peut-être plus important encore que les questions de propriété intellectuelle. Il s’agit de savoir comment transformer l’innovation en réussite « industrielle ».

L’Open Innovation, une question d’affinités

A l’occasion d’une conférence donnée à SciencesPo sur l’Open Innovation et la Propriété Intellectuelle avec Pierre Breesé, Sylvain Allano et Séverine Dusollier, j’ai eu l’occasion de présenter en quoi le plus important, à mon sens, dans l’Open Innovation n’était pas tant la PI mais plutôt la complémentarité des bases de savoirs et le business model de la coopération – montrant ainsi l’apport de la conceptualisation académique à la pratique de l’innovation collaborative. 

Le plus important dans l’Open Innovation n’est pas la PI mais la complémentarité des acteurs

En effet, pour pouvoir assimiler l’innovation qui vient d’ailleurs, il est nécessaire pour une entreprise de pouvoir se comprendre avec celle qui lui apporte cette innovation (ces savoirs nouveaux) autant au niveau technique qu’au niveau des interactions interpersonnelles. Il faut que ce savoir externe puisse être intégré correctement à ses activités de Recherche & Développement, puis à ses activités de Production (de biens comme de services).

Cette notion d’affinités entre partenaires d’Open Innovation est théoriquement abordée à travers la notion des alignements technologique, stratégique et relationnel du fournisseur avec le client (Emden, Calantone et Droge, 2006 ; Handfield et al., 1999). L’alignement technologique correspond à la capacité de l’apporteur de savoir externe à répondre aux problématiques de celui qui va le recevoir, à la complémentarité de leurs connaissances des marchés et de leurs ressources techniques, et à la proximité de leurs bases de savoir telle que nous l’expliquons dans notre post sur la question de la fidélité dans l’Open Innovation

L’alignement stratégique correspond à la congruence de leurs motivations, objectifs et visions stratégiques. Il repose également sur la position relative de chaque entreprise vis-à-vis de l’autre, de leur rapport de force – cela se traduit dans les outils de gestion des portefeuilles de fournisseurs et/ou de partenaires d’innovation.

Enfin, l’alignement relationnel correspond à la compatibilité de leur culture et à leur propension à s’adapter aux processus et changements de l’autre. Il correspond également à la capacité du client d’être attractif pour le fournisseur, ce qui suppose notamment d’être capable d’instaurer une relation de confiance.

Cela implique qu’il y ait tout d’abord un degré d’affinité minimum entre les 2 organisations engagées ensemble dans un projet d’Open Innovation. Cette complémentarité, en premier lieu technique, s’étend ensuite aux cultures et aux modes de fonctionnement respectifs. Normalement cette compatibilité a été vérifiée lors de la phase de sélection de l’innovation externe et du porteur de cette innovation.

Et, lors des négociations, se pose la question de la compatibilité des modèles économiques des entreprises qui coopèrent. Cette dernière question est malheureusement trop souvent abordées à cette phase de la relation d’Open Innovation alors qu’elle augure de la suite de l’innovation : l’exploitation des résultats de l’Open Innovation en « business ».

Trop de relations start-ups – grands groupes tue la relation start-up – grand groupe

« Le problème aujourd’hui des start-ups c’est que trop de gens vont nous recevoir. Cc’est difficile de faire la part des choses. On rencontre des gens pendant deux heures. On a des échanges supers intéressants mais il est difficile de savoir si on va aboutir à du concret »

Charles Thou – co-fondateur d’Agorize à l’IEA 2014
agora

Alors que la relation start-up – grand groupe est de plus en plus à la mode, cet effet de mode peut se révéler contreproductif. C’est un des points qui a été souligné par la seule start-up présente à la table ronde « les relations grandes entreprises et start-ups » de la journée Innovation Ecosystems Agora à laquelle j’ai pris part le 2 décembre 2014 à l’IESEG. Autour de la table, se trouvaient également Nathalie Collignon (Direction des partenariats externes de R&D à la Direction de la Recherche, du Développement et de l’Innovation du groupe Areva), Aymard de Scorbiac (Directeur de Mazars’ Lab), Manuel Ortiz (Responsable partenariats et alliances Alma CG) et Ladan Pegah (VP de Cesys), qui n’ont pas démenti.

Pourtant aux yeux d’un grand nombre de start-ups (majoritairement des start-uppers débutants) revient la difficulté de trouver le bon point d’entrée dans un grand groupe. La start-up se retrouve souvent dépourvue devant la complexité et la taille d’une multinationale, voire même de certaines de ses divisions. Une étude récente de Fabernovel sur les relations entre start-ups et grands groupes notait que 2 startups sur 3 n’étaient pas en relation avec un grand groupe à cause d’une démarche complexe et d’une communication difficile. Pour 55% d’entre elles, la prise de contact était une des plus grandes difficultés rencontrées.

Aujourd’hui les entreprises comme les pouvoirs publics se mettent de plus en plus à l’Open Innovation. Il y a quelques années, il y avait peu d’opportunités pour une start-up de « pitcher » devant d’autres structures que les fonds d’investissements. Avec la bulle internet du tournant du siècle les premiers incubateurs ont fleuri. Les premiers speed-dating d’entreprises sont arrivés en France au milieu des années 2000. Les FabLabs dans les années 2010. Il ne sera bientôt plus un grand groupe, une grande ville, une grande école, un syndicat professionnel… qui n’aura son incubateur/son concours de start-up/sa séance de speednetworking à son nom.

Ainsi, les opportunités de « pitcher » se multiplient au-delà de la recherche de fonds et du démarchage commercial « classiques », voire des demandes de financement OSEO, des réponses aux appels à projets FUI ou des pôles compétitivités…. Cette multiplication pour la start-up des opportunités de se vendre entraîne aussi pour elle une multiplication de ses coûts engagés (et des déconvenues). Quand bien même certains grands groupes développement des guichets uniques, il reste toujours difficile pour les guichetiers d’aider la start-up à s’y retrouver dans leur groupe.

Lors de la table ronde Aymar de Scorbiac soulignait combien il est en effet important pour la start-up de trouver le bon sponsor interne qui va porter son projet. Lui-même « guichetier de l’Open Innovation » des start-ups pour Mazars, il indiquait qu’il était possible d’être sollicité « par 150 start-ups par jour » et combien il fallait aussi que chaque start-up lui facilite le travail en sachant « fournir des slides courtes pour (nous) aider à vendre ». De même, dans l’étude de Fabernovel, la principale recommandation émanant des start-ups étaient de définir des sponsors opérationnels pour améliorer la relation start-up – grand groupe.

A travers mes travaux de recherche, j’ai eu l’occasion d’étudier un de ces « guichetiers ». Mon objectif était de comprendre pourquoi, dans une entreprise qui comprenait plusieurs guichets, celui que j’étudiai avait de meilleurs résultats : des projets sont lancés avec des start-ups et les équipes internes qui travaillent sur ces projets sont motivés par la collaboration avec la start-up. Les résultats de cette étude sont en ligne avec les recommandations ci-dessus.

A mon avis, il y a trois solutions à ce trop-plein d’opportunités pour les start-ups :

  • La première est de suivre la loi de la sélection naturelle/du marché qui verra survivre seules les meilleures initiatives (si la loi de Gresham ne se réalise pas en la matière).
  • La seconde est la prise de conscience des grands groupes, des collectivités, des syndicats… de la nécessité de jouer collectif entre eux en regroupant leurs événements ou du moins en les focalisant pour limiter la dispersion des forces des start-ups.
  • La troisième est certainement la plus facilement réalisable (mais est-elle réaliste ?) et s’adresse à ces mêmes acteurs : ne pas céder à l’effet de mode et n’organiser de rencontres avec les start-ups que lorsque leur objectif est de déboucher sur une relation d’affaires…

Fondations, démarches et grandes pratiques de l’Open Innovation

Je viens de publier à l’Institut de l’Open Innovation un rapport destiné à présenter aux managers les fondations académiques de l’Open Innovation ainsi que les démarches et grandes pratiques étudiées par les chercheurs en management stratégique.
Vous pouvez le trouver sur le site de l’Institut de l’Open Innovation.

Ce rapport s’appuie sur une revue de travaux récents portant sur l’Open Innovation (articles scientifiques, livres publiés et articles de conférences jusqu’au printemps 2014). Il commence par présenter les trois grands piliers de la littérature académique sur le sujet et ce qu’ils apportent de nouveau. Ces piliers sont le livre fondateur d’Henri Chesbrough et sa représentation de ce qu’est l’Open Innovation, la notion de capacité d’absorption d’une entreprise et la notion de lead-user.

Puis, sont présentés les résultats de l’étude des entreprises qui se sont engagées dans des démarches d’ouverture de leur innovation et la majeure difficulté rencontrée par celles-ci : la barrière culturelle à franchir. Enfin, ce rapport balaie les grandes familles de pratiques rencontrées dans l’Open Innovation en action : la recherche de savoirs externes, leur intégration en interne puis leur commercialisation.

La fidélité est-elle si utile dans l’innovation collaborative ?

« Au bout de 15 ans le charme se dissipe, tu me connais trop » Hippolyte Pécheral

Une entreprise préfère généralement développer ses projets de R&D avec les partenaires avec lesquels elle a déjà de bonnes relations plutôt que d’essayer de nouveaux partenaires même si cela inclue le risque de perdre des opportunités d’accéder à de nouvelles idées de technologies ou de marchés. Travailler avec ses anciens (bons) partenaires permet de capitaliser sur la rente relationnelle qui entraîne une diminution des coûts de coordination et des risques de trahison. Cela permet aussi d’être sûr de la compatibilité entre les savoir-faire et les savoir-être de son entreprise et de son personnel avec ceux de l’autre entreprise.

En effet, lorsque deux bases de savoirs (les connaissances relatives aux technologies et aux marchés ciblés, et les expériences dans l’Open Innovation) ne sont pas complémentaires, la « greffe » du projet collaboratif de R&D ne peut pas prendre. Cette complémentarité est un déterminant important de la réussite future du projet et nécessite un savant dosage :

  • la proximité des bases de savoir facilite l’intégration des idées entre domaines éloignés, du fait de langages partagés, de normes et configuration cognitives communes, trop de complémentarité,
  • un trop grand recouvrement ne permettait pas un apport suffisant d’une entreprise à l’autre.

Aussi, quand les contributions trop distantes sont difficiles à aligner avec les pratiques existantes et si les bases de savoir sont trop similaires, il est difficile d’aboutir à une combinaison nouvelle. Il en est ainsi d’une culture trop proche ou d’un même type d’orientation client qui peut limiter les possibilités de « penser hors du cadre » et de créer de nouvelles combinaisons entre les savoirs des organisations collaborant. Cela conduit à terme à un rendement décroissant de la performance de l’innovation collaborative entre deux organisations qui coopèrent longtemps. Ainsi, dans les projets d’innovation entre clients et fournisseurs, l’innovation incrémentale est bien plus importante que l’innovation radicale… mais peut être plus assurée de succès aussi ?

Résultats de l’enquête nationale sur l’organisation des coopérations d’innovation client-fournisseur

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Fin 2013, plus de 150 fournisseurs français participaient à une enquête nationale sur les coopérations d’innovation entre clients et fournisseurs, du point de vue du fournisseur. Voici les résultats que nous avions promis de leur transmettre : Enquête cooperation innovation … Continuer la lecture

Coopérer, la solution au déficit de compétitivité des PME/ETI françaises (aussi). Mais, comment faire ?

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Dans son rapport de 2010 « Les entreprises de taille intermédiaire au cœur d’une nouvelle dynamique de croissance », le sénateur Bruno Retailleau (et avec lui Alain – Roland Kirsch, Marianne Faucheux et Yves Magne) soulignait que la France souffrait d’un manque de coopération entre les entreprises :

« La croissance est désormais une performance collective comme le montrent les exemples allemands et italiens. Leur force est notre faiblesse. Une PME ou une ETI isolée est une entreprise potentiellement en danger. »

Quelques années plus tard, ce constat est encore partagé…

Dans le « Manifeste pour faire gagner la France » édité par le MEDEF à l’occasion de son Université d’été 2014, tout un paragraphe y est consacré au « jeu collectif ». Parmi ses engagements immédiats, page 27, le MEDEF s’engage à « travailler avec les branches et les fédérations professionnelles pour favoriser les coopérations ». Il s’agit de « s’engager dans une révolution collaborative ». Les solutions proposées sont les suivantes (pages 36 et suivantes) :

  • Assouplir le marché/code du travail
  • Promouvoir et coordonner les dispositifs existants qui favorisent la coopération (pôles de compétitivité, salons…)
  • Améliorer les relations PME-grands groupes – notamment en intégrant l’accompagnement des fournisseurs par les achats dans une démarche RSE
  • Développer les économies d’échelle interentreprises en mutualisant leurs ressources – notamment dans le monde des start-ups
  • Sensibiliser à la propriété intellectuelle
  • Réformer le droit des sociétés (comme proposé ici)
  • Revoir le nombre d’instances représentatives des syndicats et du patronat

Pour réaliser ces solutions, le groupe de travail suggère que le MEDEF / France 2020, s’engage à élaborer immédiatement « un guide des bonnes pratiques Grands groupes/ETI/PME ».

Pour sauter cette étape et passer directement à l’action, je suggérerais de s’appuyer sur l’excellent guide « Réussir ensemble » proposé par le Club Innovation & Entreprise. Ce guide a été élaboré par Hervé Gonay à la suite de ses expériences de chasse en meute ; où comment quand on a une PME on réussit à construire des écosystèmes coopératifs. Le document « 8 modèles de groupement pour « Réussir Ensemble » explique très clairement en fonction des situations rencontrées quels sont les modèles conseillés.

Exemple de modèle de coopération

Et le document « La check-list du parfait « Chasser en meute » » porte le bon titre.

Extrait de la check-list

C’est un document à transmettre aussi bien aux managers d’entreprises fournisseurs que clients. Faire découvrir au plus grand nombre ce type d’initiative pourrait peut-être permettre de gagner du temps et des ressources, des rapports et des commissions…. des points de croissance ?

ga(‘create’, ‘UA-29335787-1’, ‘auto’);
ga(‘send’, ‘pageview’);

Les points de vue de la start-up et du grand groupe sur leur collaboration

Il est utile de mettre en relation start-ups et grands groupes, pour la bonne et simple raison qu’elles ont besoin chacune l’une de l’autre. De manière caricaturale, quand l’une à des idées, l’autre à du pétrole, même si ce n’est pas si évident que cela. En relisant l’excellent blog http://openinnovationblog.blogspot.fr/ qui présente régulièrement les travaux d’un cardinal de l’Open Innovation Tim Minshall, j’ai pensé intéressant de reprendre son post sur la gestion des coopérations entre grandes entreprises et start-ups et de le mettre en regard de notes que j’ai prises pour préparer une conférence sur la convergence Start-up – Grand groupe organisée par le Master spécialisé Technologie et Management de Centrale Paris.

Le point de vue de la grande entreprise

Pour le grand groupe, aller vers les start-ups, c’est dans son discours aller chercher des idées nouvelles, celles qui pourront faire le busines de demain. Or ces idées nouvelles peuvent se trouver également en interne (en moyenne un tiers de fondateurs de start-ups qui travaillent avec des grands groupes sont issus de leurs rangs).

Ce qui est vraiment difficile pour le grand groupe, c’est de mettre en œuvre ces idées nouvelles. Focalisé sur l’exploitation de ce qu’elle sait faire, la stratégie d’un grand groupe est très majoritairement tournée vers des objectifs de faire bien et faire mieux son travail actuel avec ses actifs actuels. L’exploration de nouvelles voies de développement, la recherche de la rupture est avant tout un discours. En allant chercher des start-ups, le grand groupe va chercher l’agilité, la souplesse qu’elle n’a plus.

Les grands groupes en travaillant avec des start-ups retrouvent leurs vingt ans. Elles vont alors prêter une attention particulière aux « défauts de jeunesse » des start-ups.

  • La gestion de la confidentialité et de la propriété intellectuelle (IP) n’est pas anodine

La start-up n’aime pas dévoiler les secrets de sa technologie (qui est bien entendu unique) – elle exige très souvent un accord de confidentialité (NDA : non disclosure agreement) pour se protéger. Elle peut alors oublier que le grand groupe peut lui aussi avoir sa propre IP sur ce domaine…

  • Il y a des risques d’usage abusif du nom du grand groupe et de fuites sur sa stratégie d’innovation

Le grand groupe peut craindre qu’une start-up n’utilise sa marque à des fins commerciales. Si c’est une pratique prohibée, en France, elle n’en est pas moins courante. Ainsi, lors de la présentation des résultats 2013 de l’Observatoire de la relation Grandes Entreprises + PME Innovantes de l’IE Club, il avait été souligné que :

La PME se créé des références via sa relation avec 1 grand groupe : permet d’être ensuite référencé ! #uemedef13 @IEClub @ppelouzet

— Romaric SH (@innov_et) 29 Août 2013

Ce qui n’est pas forcément apprécié des grands groupes, notamment quand la relation entamée avec la start-up concerne un pan de sa stratégie de développement qui n’a pas vocation à être communiqué dans l’immédiat.

  • La vision de la maturité d’une innovation n’est pas la même

Les start-ups se voient souvent comme étant les porteurs d’une technologie qui doit être intégrée dans un produit existant fabriqué et vendu par le grand groupe. Or celui-ci préférerait plutôt une solution prête à être mise sur le marché. Et même si son processus de lancement de nouveaux produits est performant, la start-up peut être surprise par le temps et les dépenses qu’il faudra réaliser pour arriver jusqu’à la mise sur le marché du produit intégrant sa technologie.

Et quand la start-up s’adresse à des grands groupes qui ne sont pas « digitaux » ou travaillent sur des technologies bien plus mûres que les leurs, cette marche à franchir est encore plus importante.

  • Des modèles d’évaluation sources d’incompréhension

Les start-ups ont souvent des difficultés à comprendre le besoin qu’a une grande entreprise de s’assurer de la fiabilité de la start-up avant de s’engager – ce sont pourtant les grilles d’analyse des risques utilisées (et utilisables pour plus de 80% des fournisseurs classiques). Et si la start-up est une organisation agile elle est aussi fragile. Ce qui est une force et à la fois une faiblesse. Le grand groupe va chercher l’agilité mais se méfiera de la fragilité : tout d’abord au moment de la phase d’innovation, puis par la suite au moment de produire. La start-up est-elle capable de tenir la route ? ira-t-elle jusqu’au bout de l’innovation surtout si nous nous bloquons par la protection de l’IP ? saura-t-elle passer le ramp-up ? déjà dans certains grands groupes cette phase de passage à la production d’un grand nombre d’unité est compliquée, alors imaginez dans une organisation aux ressources très limitées. Il faut pour le grand groupe s’assurer de cette capacité de la start-up à tenir la route alors même qu’il n’est pas toujours capable de s’engager sur des volumes futurs. Par exemple, si demain moi grand groupe automobile, je lance une innovation venant d’une start-up pour une nouvelle ligne (révolutionnaire) de voiture, comment puis-je savoir si son destin sera celui de la Velsatis ou celui de la Twingo ?

  • Avec des différences de culture qui viennent renforcer ses incompréhensions

Alors que les grands groupes viennent chercher l’agilité des start-ups, cette agilité entraîne également des comportements impatients de la part des start-upers quand ils se trouvent confrontés à la bureaucratie des grands groupes. Quand bien même un tiers des dirigeants de start-up viennent de ces mêmes grands groupes, ils oublient rapidement la « nécessité » dans un grand groupe qu’il y a à produire beaucoup de justificatifs et de présentations, même pour un projet d’innovation. Et cette impatience est en retour difficilement compréhensible par ses interlocuteurs au sein du grand groupe alors même qu’ils peuvent faire, à titre individuel au moins, des efforts pour promouvoir la start-up.

Le point de vue de la start -up…

En tant que société qui vient de se lancer, la start-up est caractérisée dans le monde des affaires par sa fragilité : elle manque à la fois de ressources financières et de références qui en font une entreprise considérée comme fiable. En s’adossant avec un grand groupe, que ce soit par une relation client-fournisseur ou par une prise de participation, une start-up va tout d’abord recueillir une première référence : elle va ensuite pouvoir dire « je travaille avec untel, donc vous pouvez travailler avec moi ». Ensuite, et dans le temps c’est plus souvent comme cela que ça passe, elle va pouvoir profiter d’une manne financière plus ou moins importante qui va lui permettre de financer son démarrage, voire parfois d’assurer un début de pérennité financière. Mais pour cela, il y a quelques questions à régler…

  • Il est difficile d’accéder au grand groupe

Il est difficile pour une start-up/pour un futur fournisseur de trouver le bon point d’entrée, quand bien même certaines entreprises tentent de faciliter les choses en proposant un unique point d’entrée. La complexité et la taille de certaines entreprises, voire même de certaines de leurs divisions ou départements, font que même pour quelqu’un de l’intérieur il est difficile, voire impossible, d’aider la start-up à trouver le bon interlocuteur.

  • Il est difficile de comprendre qui fait quoi

Il est très difficile pour une start-up, qui travaille avec des moyens et un temps limités, de réussir à comprendre les différentes fonctions d’une grande entreprise. Qui sont les décideurs ? qui sont les influenceurs ? qui sont les utilisateurs ? qui sont les potentiels opposants ? autant de questions nécessaires à l’établissement d’une relation fructueuse et qui sont autant d’énigmes.

  • En plus, les points de contact sont amenés à changer

Une fois l’accès au grand groupe trouvé, le syndrome du NIH (not invented here), les guerres de territoire entre les différents services ou les objectifs opposés de certains secteurs de l’entreprise peuvent limiter la portée de cet accès. La start-up peut avoir commencé à parler aux ingénieurs du grand groupes qui parlent la même langue et s’enthousiasment pour leur technologie. Mais, avoir convaincu l’innovation n’assure pas le passage à la production, et vice-versa. Et plus la formalisation d’un accord se rapproche, plus de nouveaux acteurs rentrent en scène (acheteurs, service juridique…) et ne donnent pas toujours l’impression de jouer la même pièce.

  • Et la décision puis l’exécution prennent trop de temps

Les start-ups sont agiles et décident rapidement. C’est une des raisons pour lesquels les grands groupes se tournent vers elles (en plus de cette technologie unique dont nous parlions au début de ce post) : ses routines, ses complexités, ses processus, ses outils de gestion… ne lui permettent pas de décider et d’exécuter « en mode start-up ». Dans le même temps, à un niveau opérationnel, les enjeux de trésorerie du grand groupe ne sont pas ceux de la start-up : la start-up n’a que quelques mois pour faire ses preuves. Il est donc difficile pour les start-upers de s’accommoder de ces différences.

  • Alors si on ajoute qu’il y a parfois des abus de pouvoir

Pour reprendre le titre du magazine Challenges de Juin 2012 la start-up craint de se faire assassiner par le grand groupe. Tout d’abord elle craint de se faire voler ses idées (cf. le paragraphe sur la protection de l’IP).
Ensuite, au début de la relation, la grande entreprise peut, volontairement ou pas, abuser de sa position en faisant traîner les négociations afin de limiter les contacts entre la start-up et ses concurrents ou imposer un contrat déséquilibré. Elle peut également en profiter pour bloquer un brevet ou préparer le blocage d’une technologie en posant des brevets sur des versions plus élaborées…

Cette crainte est d’autant plus grande que le grand groupe n’est pas structuré pour coopérer avec les start-ups : s’il n’y a pas de coordination en interne entre les différents points de contact et que ceux-ci sont décideurs sur leurs domaines, les problèmes arrivent. Ainsi un responsable de l’innovation, ou même un acheteur, peut être emmené à prendre des engagements auprès de la start-up qui ne seront pas tenus par l’organisation, du fait du passage du service juridique, ou bien du transfert d’un service à un autre qui n’aura pas le même point de vue. Et cela va sans compter sans la versatilité dans la stratégie des entreprises (qui est une forme d’agilité que le grand groupe partage avec la start-up).

  • Et une méconnaissance des contraintes de la start-up….

Il arrive aussi que certaines demandes du grand groupe auprès d’une start-up (en plus des procédures d’analyse des risques) montrent leur manque de prise en compte de la situation de la start-up. Tim Minshall dans sa note cite ainsi le dirigeant d’une start-up : « Ils nous téléphonent et demandent à parler à notre directeur des ventes en Amérique latine ou nous demandent de former 20.000 de leurs consultants. Notre entreprise se résumait à 6 personnes travaillant dans une chambre ». Et parfois, quand bien même le grand groupe serait capable d’appuyer la start-up pour l’aider à déployer son produit innovant sur un large périmètre, le manque de connaissance de la start-up pour cette (rare) possibilité l’amène à répondre, par réflexe, par la négative à une demande initiale disproportionnée.

Il y a bien entendu quelques solutions à cette convergence d’intérêt et cette divergence de points de vue ; elles seront traitées dans un prochain post.

– La conclusion du rapport Gallois est-elle dans le bon sens ? où se situe la confiance ?

« Jouer l’innovation et la qualité, l’esprit d’entreprise et la prise du risque, rompre les barrières et travailler ensemble, mettre en valeur les compétences et (re)donner le goût du progrès technique, ouvrir de nouveaux espaces de dialogue et stimuler l’intelligence collective. Il y a là tous les ingrédients pour mobiliser les forces vives du pays et, en particulier, la jeunesse.

C’est de là que viendra la confiance, l’optimisme et donc le succès.« 

 

Le jeu collectif proposé par le rapport Gallois nourrira-t-il la confiance ?

Les 10ème, 11ème et 12ème propositions vont dans ce sens : un « small business act » pour fixer les règles du jeu, une obligation pour les grands groupes d’associer leurs fournisseurs (pour obtenir des soutiens étatiques) et le développement de leurs échanges (IRT, pôles, comités de filières…) pour multiplier les occasions de jouer… et (r)apprendre à jouer collectif.

Mais, peut-être faudrait-il d’abord (r)établir la confiance.

Selon Morgan et Hunt, 2 chercheurs phares de l’étude des relations interentreprises, la confiance existe dans une relation quand un acteur peut se fier à la fiabilité et à l’intégrité de son partenaire. Aussi, elle s’appuie sur le partage d’un cadre de référence : les règles du jeu, et sur la capacité des entreprises à s’attendre à ce que l’autre s’y réfère : va-t-il jouer selon les règles ?

Pour un redressement compétitif, la confiance est un ingrédient avant d’être un résultat : pour « rompre les barrières et travailler ensemble », il est nécessaire de s’assurer que cela peut-être fait sans un risque trop élevé d’opportunisme de la part du partenaire. Or le manque de confiance dans les relations interentreprises est allé croissant avec la crise (cf  les différents baromètres du Pacte PME et de l’ObsAR). La perte de confiance entre entreprises c’est autant de compétitivité en moins.

Il faut prendre le problème à sa racine : (r)établir la confiance.

C’est en partie le rôle de la médiation inter-entreprises ; son travail devrait être amplifié (discours du ministre du redressement productif au MIDEST 2012) et il y aura d’autres pistes à creuser…