Start-up – grand groupe, limites des principaux préjugés

Grand groupe : au sens de l’INSEE, entreprise de plus de 500 salariés et ayant un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires ou un bilan supérieur à 2 milliards d’euros.

Start-up : une entreprise, un partenariat ou une organisation temporaire conçue pour rechercher un modèle d’entreprise reproductible et évolutif – dans le sens le plus communément reconnu. En France, la seule définition approchante (et plus restrictive) est celle du code des impôts pour les jeunes entreprises innovantes : une PME indépendante, de moins de 8 ans pouvant prouver des activités de recherche.

L’un et l’autre ont besoin de collaborer, l’un pour mieux innover avec souplesse, l’autre pour mieux croître – mais de nombreux points de divergences aparaissent à première vue. Nombre d’entre eux sont des préjugés dont il faut se débarasser afin de pouvoir réussir à collaborer :

Préjugé 1 Les start-up ont moins de moyens que les grands groupes

Oui, quand on regarde le numéro de SIRET, le chiffre d’affaires du grand groupe est bien supérieur à celui de la start-up (c’est leur définition-même). Mais quand il s’agit de monter un partenariat, les moyens du grand groupe sont mobilisés par une équipe ou une direction. On ne considère plus le groupe mais l’équipe…Dans ce cas, les moyens et les marges de manoeuvre sont équivalents, voire moindres.

Préjugé 2 Les start-up ont moins de capacité à gérer les contrats que les grands groupes

Oui, mais une fois qu’une start-up a levé des fonds, elle est accompagnée, notamment par des avocats spécialisés en start-up. Ceux-ci sont compétents en droit commercial, en propriété intellectuelle, en droit des sociétés, voire en droit social… Dans les grands groupes, les juristes ont tendance à se spécialiser dans l’un ou l’autre domaine (propriété intellectuelle vs. droit commercial), et sont plus débordés encore que les acheteurs !

Préjugé 3 Les start-up ont besoin de travailler avec mon grand groupe

Oui, mais quand l’idée est pertinente et que l’équipe a du potentiel, vous n’êtes pas le seul grand groupe.

Préjugé 4 Les start-up ont besoin de l’appui des dirigeants du grand groupe pour réussir leurs partenariats

Oui, mais les dirigeants des grands groupes ne travaillent pas sur le quotidien des projets. Sans appui des équipes, un projet même avec le meilleur sponsoring n’ira jamais bien loin.

Préjugé 5 Les start-up ont besoin des grands groupes pour passer à l’échelle

Oui, mais les grands groupes établis savent-ils encore passer à l’échelle pour des produits, services ou procédés innovants ?

Préjugé 6 Les start-up ne passent pas l’évaluation des risques fournisseurs des grands groupes

Oui, mais quand cela passe quand même, ce n’est pas toujours un bon signe : une bonne stratégie de valorisation des actifs immatériels, un brevet ou un logiciel avec du potentiel, mais sans réalité d’exploitation vient renforcer les fonds propres et améliore ainsi certains ratios de solvabilité.

Les start-up sont plus innovantes que les grands groupes

Oui mais surtout en ce qui concerne l’innovation radicale où elles sont plus créatives et souples, alors que le grand groupe est empêtré dans ses normes et habitudes sur ses marchés historiques. Quand on regarde tout type d’innovation, le taux de succès d’une start-up tourne autour de 20%, alors que sur un projet interne d’innovation, il est de 80%, d’après une étude réalisée en Inde, Chine et aux USA.

La version courte et originale de cet article a été publiée dans la revue Décision Achats

Le value-based procurement – une approche pour des Achats orientés valeur

La tension croissante dans le domaine des achats a conduit à une réflexion approfondie sur la valeur réelle des produits et services achetée, et au développement de nouvelles méthodes. Le Value-Based Procurement (VBP) en est un fruit. Approche nouvelle pour des achats axée sur la valeur plutôt que sur les coûts, elle trouve ses racines dans le passé. Née de la nécessité de surmonter les défis d’approvisionnement pendant la Seconde Guerre mondiale, elle se trouve particulièrement adaptée pour les défis que rencontrent les Achats aujourd’hui.

L’approche par la valeur, une technique des Trente Glorieuses

L’analyse de la valeur, qui est au cœur du Value-Based Procurement, trouve ses origines chez General Electric pendant la Seconde Guerre mondiale. Lorsque des pénuries d’approvisionnement ont affecté la production de turbines, l’entreprise a dû repenser sa façon de faire tourner ses installations. C’est ainsi que l’ingénieur Lawrence Miles a développé une approche novatrice axée sur la valeur des produits et services : le value engineering.

Le value engineering a permis pendant toutes les trentes glorieuses de générer de nombreux gains pour les achats. Mais à partir des années 70, avec la libéralisation et l’internationalisation de l’économie, la réduction des coûts est devenue une priorité majeure pour de nombreuses entreprises et elle a été facilitée par cette internationalisation. Il « suffisait » d’aller chercher un peu plus loin des fournittures moins cher à l’achat pour remplir ses objectifs. Cependant, cette quête incessante d’économies a souvent conduit à négliger la réflexion sur la valeur des produits et services. Les acheteurs se sont concentrés sur la réduction des coûts; c’est ce qui leur était demandé; l’impact sur la valeur globale n’était que rarement prioritaire.

Un renouveau venu de l’achat public hospitalier

Cependant, ces dernières années, la situation tendue sur les marchés conduit les achats à se repenser. Certains secteurs sont plus en avance que d’autres et consacrent plus de ressources sur leur manière de répondre aux nouveaux défis. C’est le cas du secteur hospitalier public, avec le soutien (financier) des pouvoirs publics. C’est ainsi que le value-based procurement a été développé, avec le soutien financier de la Commission européenne.

Le value-based procurement est une approche qui vise à optimiser le rapport entre les bénéfices potentiels et les coûts à supporter pour les obtenir. Il vient enrichir le processus de sourcing stratégique en insistant sur la prise en compte des parties prenantes et de leurs bénéfices potentiels. Cela implique d’identifier toutes les parties prenantes impliquées dans l’achat, telles que les médecins, les patients, les soignants, les experts-comptables, la société dans son ensemble, la sécurité sociale et même les fournisseurs. En prenant en compte ces différentes perspectives, il devient possible d’évaluer et d’optimiser ce rapport bénéfice/coût.

Une approche déployable pour tout type d’achat

La méthode du value-based procurement peut être employée, moyenant quelques adaptations, dans de très nombreux domaines d’achats pour tout type de sourcing. Par exemple, dans le cadre d’un sourcing de chariots élévateurs, elle a démontré de mutliples bénéfices… dont de substantielles réductions des coûts.

Dans ce cas, il s’agissait de renouveler un parc d’une centaine de chariots élévateurs, principalement en location longue durée (LDD), avec une maintenance assurée par un technicien sur site. Le VBP a conduit a proposer une approche alternative au renouvellement de l’achat tel qu’il était pratiqué, basée sur l’achat groupé de nouveaux chariots élévateurs plus ergonomiques et plus confortables. Le calcul du TCO (Total Cost of Ownership) a démontré que les coûts annuels et mensuels en coût complet associés à la location longue durée étaient 10 fois supérieurs aux coûts standards, qui ne prennent pas en compte des éléments tels que l’énergie (eau, électricité), les pièces détachées, les coûts des visites réglementaires, les assurances et les frais administratifs. En optant pour l’achat des chariots élévateurs, ces coûts étaient significativement réduits. En plus des avantages financiers, la méthode VBP a également mis en évidence d’autres avantages importants. Les chariots élévateurs plus ergonomiques ont conduit à une meilleure satisfaction des utilisateurs, une réduction des troubles musculo-squelettiques et une diminution des accidents. De plus, l’utilisation de nouveaux chariots a entraîné des économies d’énergie et une augmentation de la productivité globale.

Au bout d’un an, les résultats étaient encore plus éloquents. Il y a eu une baisse significative des maladies professionnelles, une réduction des risques de mouvements sociaux, une image de marque revalorisée et un niveau de motivation plus élevé au sein de l’entreprise. Ces bénéfices supplémentaires ont clairement démontré l’impact positif de l’approche VBP dans le domaine des chariots élévateurs. Des résultats similaires peuvent se retrouver dans des achats différents dans d’autres domaines d’activité, tel que, par exemple, l’achat d’abonnement de presse dans la banque.

Une opportunité pour toutes les directions Achats

En adoptant une approche axée sur la valeur plutôt que sur le coût initial, les entreprises peuvent réaliser des économies significatives, tout en améliorant la satisfaction des utilisateurs et en favorisant des conditions de travail plus sûres et plus productives.

Le Value Based Procurement représente un changement fondamental dans les pratiques d’achat car elle demande un travail bien plus chronophage dans les premières phases du sourcing – au moment de recueillir, enrichir et valider les besoins d’achat. En adoptant cette approche, les directions achats peuvent maximiser la création de valeur en prenant en compte non seulement les coûts, mais aussi les bénéfices potentiels pour l’ensemble des parties prenantes. Bien que le VBP ait été initialement développé dans le domaine de la santé publique, il montre également des résultats prometteurs dans d’autres secteurs. En repensant l’impact de leurs achats, les entreprises peuvent véritablement transformer leur approche et atteindre des niveaux de performance plus élevés.

Le value-based procurement offre ainsi de nouvelles perspectives pour les directions achats souhaitant relever les défis actuels de manière innovante et responsable.

Pour être compétitif, il faut de la confiance, plus encore que des subventions

Jusqu’en 2022, 100 milliards d’euros d’argent public seront engagés dans le cadre du plan de relance. Les objectifs sont la modernisation de l’industrie, le développement de sa compétitivité, la relocalisation… S’il va dans le bon sens, le plan laisse de côté un point essentiel, ne pouvant être résolu par l’injection ponctuelle d’argent public : celui de la confiance.

Depuis 2019, les litiges qui concernent les ruptures abusives de contrat et les retards de paiement ont pourtant explosé. Plus de la moitié des factures sont payées en France en retard ! Ces litiges touchent le plus souvent des PME en relation avec des grands groupes et ont des effets désastreux. Ainsi, les retards de paiement augmentent les probabilités de défaillance d’un tiers et les défaillances induites sont la cause de 50 000 pertes d’emploi chaque année. Quand 1 jour de paiement en avance des factures représente 1 milliard d’euros, le plan de relance devrait s’attacher à bâtir une vision d’un avenir commun et confiant au sein des filières industrielles en France.

La valeur de l’écosystème France repose dans la force des liens entre ses parties-prenantes et dans la capacité des PME à pouvoir faire confiance à leurs clients et fournisseurs. La confiance implique de pouvoir compter sur son partenaire d’affaires pour agir honnêtement, même quand il a un prétexte pour ne pas le faire. C’est sur cette base qu’il est possible d’investir, d’embaucher, de se développer.

En 2011, le rapport Retailleau soulignait que la France manquait d’un tissu de confiance favorisant des écosystèmes collaboratifs et de régulation des mauvais comportements des achats publics et des grandes entreprises. Depuis, des mesures incitatives ont été mises en place. Un service de « Médiation des entreprises » est organisé par Bercy pour trouver des solutions aux situations conflictuelles. Une charte puis un label « Relation Achats et Fournisseurs Responsables » ont été créés. En 12 ans, la charte a été signée par plus de 2 200 entreprises et grands services publics, et 67 ont été labellisés. Mais parmi ceux-ci, il n’y a que 10 entreprises du CAC 40, 1 ministère, 1 région et 1 département.

Des mesures coercitives sont aussi déployées. Les mauvais payeurs sont visés dans la loi Sapin 2 qui consacre le principe du « name-and-shame ». Leurs noms sont publiés par la DGCCRF ainsi que les montants des amendes qui leurs sont infligées. Depuis janvier 2022, s’ils font partie des 3 000 entreprises les mieux notées par la Banque de France, leur note est dégradée.

L’État doit aller plus loin. En s’engageant systématiquement dans des relations de confiance avec ses fournisseurs et ceux des entreprises dans lesquelles il est actionnaire et administrateur. En faisant appliquer la loi et en auditant et sanctionnant plus durement. En promouvant à une échelle étendue la logique d’intérêts communs plutôt que particuliers. En appliquant la théorie des biens communs aux plans de relance des filières soutenues à travers une gouvernance associée et partagée.

Le travail le plus important porte sur le « vivre ensemble au travail ». Il nécessite une posture entrepreneuriale d’humilité et d’empathie, et le respect de la parole donnée. Cela ne se fera pas sans une ré-interrogation de nos modèles d’entrepreneuriat et des relations client-fournisseur. Se joue alors toute la régulation des relations interpersonnelles par la confiance, véritable « pivot » du monde des affaires, plutôt que la surveillance des comportements déviants produits par la méfiance.

Vus les enjeux, les écoles de management doivent former les étudiants à cette forme de business. Il s’agit de promouvoir un monde des affaires plus efficace et durable reposant sur la confiance et non la maximisation des profits. Pour cela, les enseignants en management, qui forment les entrepreneurs, cadres et acheteurs de demain, doivent travailler au changement de mindsets. Il faut, cesser de viser le moins pire pour chacun et oser chercher le mieux pour tous !

Ce texte est la version soumise aux Echos de la tribune « Confiance et mauvais payeurs » parue dans l’édition du 20 mars 2020 – co-écrite avec Arnaud Lacan dans le cadre de l’appel à valorisation Revue Française de Gestion Némésis – une version longue intitulée « Le capital relationnel, première ressource pour la croissances des PME » a été publiée par le think tank Pace Escange

La confiance inter-entreprises

Qu’est-ce que la confiance dans le BtoB – une entrée du dictionnaire filmé du management proposé par la FNEGE. Qui permet de répondre ensuite à la question de comment construire un climat de confiance avec son client / son fournisseur. Puis de comment la garder et la renforcer. Ou ne pas la perdre.

Surtout un point sur ce qui fait la confiance, la confiance étant un socle nécessaire à la performance de toute relation client-fournisseur. Et cette confiance se construit dès les premiers échanges, puis s’entretient au quotidien.

Pour innover, il faut la jouer collectif

Dans le sens commun, les grandes transformations comme les innovations apparaissent comme portées par un individu hors du commun : des hommes providentiels en politique comme Charles De Gaulle, Jeanne d’Arc ou Angela Merkel, des entrepreneurs schumpéteriens tels Elon Musk, Bill Gates, Steve Jobs, des inventeurs géniaux tels Marie Curie ou Léonard Da Vinci…

Dans la littérature managériale, la focalisation se fait plus sur les organisations, les outils et les processus qui permettent les transformations. Et la figure mythique de l’inventeur/entrepreneur/politique solitaire comme l’existence d’organisations ou d’outils miracles résistent difficilement à une lecture attentive des histoires d’innovation.

Comment innover ?

Pour innover, il faut en effet savoir non seulement créer, mais aussi mettre en œuvre. Et dans la création et la mise en œuvre, l’humain est à la source et à la manœuvre. L’innovation comme les grandes transformations sont avant tout affaires de collectif. Innover est un processus social qui requiert la concomitance de nombreux facteurs individuels, organisationnels et institutionnels. 

savoir innover n’est pas qu’affaire de compétences individuelles

Le collectif est au cœur de l’innovation et de la transformation. Et au-delà du savoir travailler ensemble, la diversité des individus composants un collectif innovant est centrale. Cette diversité trouve tout son sens en temps de crise où la notion de résilience devient centrale ; comme en écologie, où la biodiversité assure la résilience d’un écosystème devant faire face à des perturbations. Dans le monde de l’entreprise comme du politique, on retrouve pourtant régulièrement des phénomènes endogamiques : des entreprises où l’on retrouve des HEC, d’autres des ESSEC, des comités de directions trustés par les X, des ministères et cabinets ministériels où se rencontrent la même promotion de l’ENA…

Pourtant, la diversité des équipes facilite les apprentissages comme la confrontation des expériences pour créer puis mettre en œuvre les transformations nécessaires aux entreprises comme à la société. Cette diversité se traduit à travers trois exigences.

Les équipes formées doivent être complémentaires. La conception et la constitution d’une équipe ne se situent pas dans la métaphore du puzzle et de la pièce manquante, mais dans l’assemblage.  La complémentarité dans l’innovation renvoie au registre de l’aventure sans objet définitif – même si des objectifs peuvent être définis, il est nécessaire d’accepter qu’une partie des moyens, des idées, des apprentissages sont ignorées au départ. Ceux-ci naissent avant tout du croisement des sensibilités et des enrichissements mutuels de ceux qui sont engagés dans l’innovation et la transformation.

Cela implique que le management de l’innovation, mais aussi les transformations d’entreprises comme les réformes politiques, doivent être adaptatives pour profiter de la richesse de la diversité. En d’autres termes, il s’agit de légitimer l’individu a priori, en le confrontant à l’expérience et à l’altérité plutôt qu’à la feuille de route.

Cela entraîne alors un besoin de reconnaissance par chacun de son originalité, et donc de compréhension de ses propres compétences au regard de celles des autres. La complémentarité de ceux-ci avec soi-même vient complimenter ses qualités propres. A travers les épreuves endurées dans les parcours de transformations, chaque innovateur développe sa réflexivité et cette réflexivité se fait à travers les échanges avec les autres membres du collectif d’innovateurs formé.

Aussi pour favoriser l’innovation, dont les apprentissages tirés des échecs forcément rencontrés en entreprise comme en sciences et en politique, il convient de savoir reconnaître la richesse de l’originalité de chacun. Chacun doit se sentir capable de formuler une interrogation, d’avancer une idée, d’apporter des éléments d’information permettant d’affiner un projet et plus largement de le confronter à une stratégie d’ensemble. Cela permet d’avoir des retours d’expériences complets, car sans peur d’un jugement sur la singularité d’un point de vue, sur un projet d’innovation, réussi ou non.

Cela implique d’engager la subjectivité des individus au travail. Ce qui va à rebours des impératifs de rationalisation et d’objectivisation communs à la majorité des organisations. Il s’agit de favoriser l’expression de points de vue originaux sur tout ou partie d’un projet innovant, depuis sa conception jusqu’à son sens dans la société.

Des profils d’ingénieurs combinés à des commerciaux, des scientifiques et des self-made-man, des profils de ministres d’un bord combinés à des ministres venant du monde civil et de l’autre bord, sont des facteurs de réussite des transformations, quand chacun à droit au chapitre.

Enfin, il faut savoir relier ces compétences transversales aux compétences techniques et aux outils et organisations. En effet, les compétences transversales contribuent à l’apprentissage des compétences techniques, de la manipulation des outils et du déploiement des organisations. Les compétences transversales mobilisées dans un projet viennent instiller une pertinence “humaine” dans la conception comme la mise en œuvre de l’innovation. Elles permettent de mettre la technique à son service, en s’appuyant sur le « style » de chaque individu dans sa mobilisation des compétences techniques, des outils et dans son appréhension de l’organisation.

Cette approche implique d’adopter une attention forte à l’efficience du collectif, à la qualité de la transmission des informations et connaissances aux équipes, plutôt que privilégier une vision centrée sur la performance individuelle.

Ainsi, la diversité dans les équipes consiste à autoriser l’idée qu’il existe plusieurs manières de faire une même chose, de remplir une même mission. L’infaillibilité du chef d’équipe comme de gouvernement peut être convoquée pour répondre à une crise ponctuelle mais par pour conduire de grandes transformations.

Il est donc recommandé de favoriser l’intégration dans les collectifs constituer pour transformer les sociétés, et en amont des projets, une diversité de profils socioculturels, professionnels et/ou en termes de formation(s) antérieure(s) mais aussi d’absence de formation. 

Cet article a été retravaillé avec Brieuc du Roscoät et Sébastien Bauvet en une version publiée chez Forbes France « Réussir les transformations – de la fabrique des élites à la diversité du collectif« 

Collaborer pour innover

Mon livre « Collaborer pour innover – le management stratégique des ressources externes » vient de paraître aux Edition De Boeck Supérieur.

C’est un manuel pratique de gestion de l’innovation collaborative. Il met en évidence les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Avec mes co-auteurs, Hugues Poissonnier et Gustavo Pierangelini, nous y proposons des pistes et des solutions pour développer la capacité d’innovation des organisations – quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs – en apprenant à mieux collaborer avec ses partenaires.

En nous appuyant sur les dernières analyses et bonnes pratiques observées sur le terrain et nos travaux de recherche sur l’Open Innovation et sur les Achats, nous mettons en évidences les compétences individuelles, organisationnelles et inter-organisationnelles, ainsi que les principaux outils, qui permettent de mieux collaborer pour innover.

Nous abordons ainsi successivement, les modalités d’identification (le sourcing) de partenaires d’innovation, le management des relations de partenariat, les compétences et modalités d’organisation interne à chaque entreprise, les nouvelles compétences individuelles à développer et la conduite du changement à mener pour aller vers une innovation plus collaborative.

Le livre est disponible en librairie dans la vraie vie et en ligne – notamment ici  http://www.arbrealettres.com/9782807314849-collaborer-pour-innover-le-management-strategique-des-ressources-externes-romaric-servajean-hilst-hugues-poissonnier-gustavo-pierangelini/ ou  https://livre.fnac.com/a11559815/Romaric-Servajean-Hilst-Collaborer-pour-innover ou sur https://www.cultura.com/collaborer-pour-innover-9782807314849.html ou sur https://www.culture.leclerc/livre-u/savoirs-u/economie–entreprise-u/entreprise-u/management-u/collaborer-pour-innover–le-management-strategique-des-ressources-externes-9782807314849-pr  ou https://www.decitre.fr/livres/collaborer-pour-innover-9782807314849.html ou  https://lnkd.in/g-kQmYF 

 

Dehors – dedans, la place du manager Open Innovation

Pour un manager Open Innovation, il n’est pas une semaine qui offre de multiples opportunités d’un événement externe de rencontre avec des start-ups et autres organisations innovantes, d’ateliers d’échanges de bonnes pratiques, de concours de pitchs, de salons, de visites d’incubateurs… Si le risque de développer un alcoolisme mondain est avéré, se pose pour leurs managers la question de l’impact de leur participation à de tels événements.

MGM/courtesy Everett collection

Et quand bien même l’Open Innovation est un concept à la mode, et stratégiquement nécessaire pour nombre d’entreprises, la légitimité de ceux qui la pratiquent reste questionnée par leurs collègues, qui peuvent ne voir chez eux que ce côté « Open Innovation cocktail ».

Quelques études récentes apportent quelques réponses aux managers des managers Open Innovation. La première a été publiée dans la Harvard Business Review en juillet 2017. Elle s’est intéressée aux employés d’IBM parmi les plus productifs en terme de propriété intellectuelle. Cette étude a montré combien, pour qu’une personne innove, il fallait d’abord s’intéresser aux autres, et pas forcément uniquement à ceux de l’extérieur de son organisation. Elle montre d’abord que la principale source d’inspiration de ces innovateurs repose sur les idées de leurs collègues en interne plutôt que de leurs contacts en externe. Ensuite, elle montre que pour que ceux qui s’appuient le plus sur l’externe soient des innovateurs performants, il leur faut passer la moitié de leur temps à échanger avec l’interne. Aussi, un grand réseau externe ne suffit pas, il faut savoir le compléter par un réseau interne.

Ce travail vient renforcer les résultats de mes travaux et ceux de Felipe Monteiro sur les Managers Open Innovation. Nous montrons tout deux, avec des approches théoriques et des terrains différents, comment les Open Innovation managers (scouts dans son cas, Achats-Innovation dans le mien) favorisent l’absorption de l’Open Innovation captée par des échanges en tête à tête avec ceux qui en interne porteront les projets – et non pas à travers des outils informatiques qui sont des outils de productivité pour les tâches administratives.

En ligne avec les travaux de sociologie de l’innovation, le caractère social du processus d’innovation est aussi démontré dans l’Open Innovation : c’est avant tout une histoire d’hommes, à la fois en interne et à l’externe. Et si l’Open Innovation manager a pour rôle de capter l’innovation à l’externe, il a aussi pour rôle de faire en sorte que l’interne s’en empare.

La difficulté réside alors dans l’allocation de son temps. Et là l’étude HBR montre que de nombreuses personnes peuvent mal répartir leur temps en essayant d’étendre leurs réseaux externes sans consacrer le temps supplémentaire nécessaire pour vraiment apprendre comment ils peuvent tirer profit des idées qu’ils trouvent. Il faut donc répartir leur temps entre le réseautage en externe, le réseautage en interne, et prendre le temps également de réfléchir sur le moyen de mieux viser et diffuser l’innovation et les innovateurs, internes comme externes.

Ce besoin de temps se trouve traduit sous un autre angle, celui de l’autonomie, dans une autre étude très récente réalisée auprès de PME danoises. Celle-ci a montré qu’il n’était pas suffisant d’encourager les Open Innovation managers à s’engager avec des organisations externes mais qu’il fallait aussi leur garantir une autonomie certaine dans la définition et la réalisation de leurs tâches. L’impact de cette autonomie apparaît très clairement positif à la fois sur la capacité de leur entreprise à générer des produits innovants mais également à les vendre. Par ailleurs, cette étude montre également qu’il ne doit pas être question de trouver un juste milieu entre contrôle et autonomie pour obtenir des résultats, mais qu’il faut clairement choisir l’autonomie.

Alors, pour les managers des managers Open Innovation cela se traduit  par un accompagnement de ceux-ci afin de les aider à travailler sur leurs propres idées, par un octroi de temps suffisant pour faire preuve de créativité et par la possibilité d’amorcer des activités intrapreneuriales avec des acteurs internes de l’innovation.

Leur laisser du temps libre cela doit se traduire par leur laisser le temps de découvrir et d’intégrer la stratégie de leur entreprise, de développer leur réseau en interne ; à la fois pour capter les besoins, explicites et latents, puis pour établir des connections entre ceux-ci et les savoirs externes, et en parallèle pour développer des opportunités nouvelles issues des rencontres entre l’externe, l’interne et l’imagination du manager Open Innovation.

Le papillonnage des Open Innovation managers est donc nécessaire, même s’il doit rester orienté vers la création de valeur pour son organisation. Pour le manager encadrant, cela nécessite donc à la fois d’accepter d’octroyer une grande liberté à son Open Innovation manager mais aussi de véritablement l’accompagner et de l’aider à se repérer dans la jungle des opportunités de réseauter.

Partager le gâteau de l’Open Innovation


Dans un projet d’Open Innovation, au moment de définir les règles de partage du gâteau de l’innovation collaborative, le point d’achoppement le plus courant est celui de la propriété intellectuelle. Un grand nombre de potentielles collaborations ne démarre pas pour ne pas avoir su répondre à cette question de la propriété intellectuelle. Souvent d’ailleurs pour avoir été traitée sous un angle purement juridique.

La plupart des travaux de recherche en gestion comme les rapports de consultants s’intéressent à cette répartition mais ils s’arrêtent au partage de la propriété industrielle, des brevets et droits afférents. Aussi, ils sont rarement opérant au jour de négocier un contrat de co-innovation.

En abordant la question du partage du gâteau sous un angle « Achats », il est possible de trouver des solutions. L’angle « Achats » peut être résumé à une orientation vers la partie « business » de l’Open Innovation. Il permet d’opérer un glissement depuis une réflexion centrée sur l’innovation en soit vers une réflexion orienté vers la création puis le partage de la valeur générée en commun, plutôt qu’uniquement de la propriété intellectuelle. Les Achats permettent d’aller au-delà des bornes du projet d’innovation.

Il ne s’agit alors pas uniquement de partager les résultats obtenus ensemble mais aussi de rémunérer les efforts du fournisseur, de s’assurer sa coopération, voire le responsabiliser sur la mise en œuvre de l’innovation, tout en limitant les dépenses du client. Dans un premier temps, l’acheteur va regarder comment il s’assure de la bonne coopération du fournisseur : est-il en capacité de coopérer ? veut-il coopérer ? et si un autre client se présente, conserva-t-il ses efforts sur le projet collaboratif ?

Ces questions se posent pour l’ensemble des coopérations, mais elles sont plus encore importantes dans le cadre d’une relation grand groupe – start-up, alors que cette dernière peut à la fois avoir des ressources limitées, tout en pouvant devenir très attractives pour d’autres entreprises (parfois des concurrents). En fonction des réponses, les incitations à coopérer peuvent se faire sous diverses formes depuis la rémunération directe des efforts du fournisseur jusqu’à la promesse de gains futurs, généralement sous conditions.

Elles peuvent aussi consister à laisser au fournisseur la possibilité de vendre l’innovation à d’autres clients, après une période d’exclusivité s’ils sont concurrents. C’est alors à ce moment que se pose la question de la propriété intellectuelle – seulement à ce moment – et alors il est plus simple d’y répondre. Alors, il s’agit de considérer que la propriété intellectuelle ne s’arrête pas à un brevet, mais également à tout l’arsenal qui vient avec – les licences, les royalties… les territoires géographiques et sectoriels concernés, les frais de maintenance et de défense….

Une relation de confiance au premier regard

Dans le cadre du Lab Pareto, think do tank dont l’objectif est la création d’emplois à travers de meilleures relations grand groupe – PME, nous avons réalisé un guide à l’usage des futurs clients/fournisseurs : il s’agit de lister les grands thèmes à aborder lors du premier échange formel dans l’optique de construire une relation équilibrée.

Ce vademecum a été construit afin de ne pas oublier les éléments qui font que deux entreprises sont capables d’échanger de manière constructive. L’idée centrale est qu’en sortant de l’entretien, chacun soit en capacité de comprendre l’autre, ses objectifs et son fonctionnement.  A travers cette compréhension, il s’agit de pouvoir enclencher 3 mécanismes qui fondent la confiance :

  • la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques,
  • des normes communes, un langage partagé
  • un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs) à s’engager dans une relation d’affaires / d’innovation

La version pdf du « kit de confiance » est téléchargeable sur le site de la Médiation des relations inter-entreprises. Ce kit a été réalisé avec la Médiation, la CDAF, le CJD et l’UGAP.

Les Achats peuvent être la clef pour des partenariats réussis avec les start-ups

Les Acheteurs se trouvent de plus en plus confrontés à la nécessité d’aller au-delà des classiques, à aller chercher des nouvelles opportunités au-delà de leur panel, de leurs marchés familiers. Cela veut parfois dire qu’il leur faut se tourner vers des start-ups! Celles-ci ne sont pas seulement présentes dans la presse et auprès des directions générales. Elles prennent une part croissante dans l’évolution des grandes (et des moins grandes) entreprises.

Dans des collaborations qui restent compliquées entre start-ups et grands groupes, les acheteurs peuvent apporter une contribution positive, pour les uns comme pour les
autres. Cette contribution peut/devrait pouvoir se faire à toutes les étapes de la collaboration.

Dans ce rapport de l’Observatoire de la Création de Valeur de l’EIPM, Hervé Legenvre et moi-même nous appuyons sur nos travaux et sur un atelier de travail menés avec une cinquantaine de managers et directeurs Achats pour proposer des voies pour que les Achats facilitent le succès des coopérations start-ups – grands groupes.

Il peut être téléchargé ici : Partnering with Start-ups.

 

Un éclairage théorique (et synthétique) sur la confiance dans les relations inter-entreprises

La notion de confiance est au cœur des travaux académiques sur les relations inter-entreprises et sur leurs dynamiques. Elle est considérée comme un composant essentiel des relations d’Open Innovation (Lindegaard, 2011), une des conditions du succès des alliances (Parkhe 1998). Elle a un rôle central, positif et évolutif dans les relations client-fournisseur (Donada and Nogatchewsky 2007). La confiance (trust) existe quand une partie est certaine (has confidence) de la fiabilité et de l’intégrité de son partenaire d’échange (Morgan and Hunt 1994).

La confiance a été identifiée sous différentes formes :

  • la confiance relative à la connaissance de l’autre et à la reconnaissance de ses compétences managériales et techniques (Sako 1992),
  • la confiance fondée sur des normes communes,
  • la confiance issue d’un calcul de (ses) intérêts (positifs ou négatifs)…

Elle peut s’entendre à la fois au niveau inter-organisationnel et au niveau interpersonnel. Ces 2 types de confiance sont construits à part entière mais sont étroitement dépendants ce qui explique qu’il est difficile de les séparer même si elles n’interviennent pas de la même manière dans la gestion de la relation (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Ainsi, si la confiance interpersonnelle a pour vertu de faciliter la coordination entre les personnels d’une dyade et de permettre l’obtention de résultats supérieurs à ce qui ne pourrait jamais être obtenu sans elle (McAllister 1995), elle présente aussi le risque spécifique de collusion entre les représentants du personnel des deux parties aux dépens de leurs organisations respectives : en privilégiant leur lien interpersonnel à l’intérêt de la relation inter-organisations, ceux-là demeurent parfaitement loyaux entre eux (Frechet 2004)

En suivant (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998, 143), la confiance inter-entreprises repose sur les attentes de l’un vis-à-vis de l’autre, à savoir :

  1. Qu’il puisse compter sur lui pour remplir ses obligations,
  2. Qu’il se comportera d’une manière prédictible, et
  3. Qu’il agit et négocie honnêtement (fairly) quand il a l’occasion de se comporter de manière opportuniste.

Cette définition souligne la possibilité de trahison de la part d’une des deux parties devant une perspective de gain supérieure (Nooteboom 1999). La confiance limite ainsi les risques d’opportunisme sans jamais l’éliminer. Elle est un « acte de foi » dans le sens où il s’agit de croire que l’autre est digne de confiance avec soi, sans pouvoir jamais en être assuré (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998).

La confiance se construit dans un processus interactif fondé sur la réciprocité. Elle influence les comportements des parties prenantes dans leurs actions présentes et dans leurs manières d’envisager et d’engager le futur (Arrow 1971). En abaissant la perception des incertitudes dans la relation (Nooteboom, Berger, and Noorderhaven 1997), l’établissement puis le développement de la confiance conduit à une réduction des conflits et à une facilitation des échanges inter-entreprises.

La confiance permet ainsi d’augmenter les engagements réciproques (Morgan and Hunt 1994) mais aussi les échanges de données confidentielles entre partenaires sur les marchés et les technologies (Håkansson and IMP Project Group 1982) tout en limitant les risques de divulgation de celles-ci. Cette facilitation des échanges favorise les apprentissages croisés entre clients et fournisseurs.

La confiance améliore également l’efficience de la supply chain (Zhang, Viswanathan, and Henke Jr. 2011; MacDuffie and Helper 2006; Zaheer, McEvily, and Perrone 1998) et l’efficacité des ressources utilisées, notamment par la réduction des coûts de transaction liés aux échanges (Zaheer, McEvily, and Perrone 1998). Elle se traduit par davantage de coopération, d’action jointe, de coordination, d’implication des partenaires d’acceptation de normes relationnelles : partage d’informations, résolution harmonieuse des conflits, meilleure communication… Unanimement, toutes les études quantitatives sur les relations inter-entreprises valident l’influence positive de la confiance sur la performance des partenaires (Donada and Nogatchewsky 2007).


Ce billet de blog est extrait de ma thèse “Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la coopération client-fournisseur en innovation.”, thèse de doctorat de l’Ecole polytechnique en Sciences en Sciences économiques et sociales, spécialité Gestion, Palaiseau, France, 2015.

 

Soutenance de thèse – résultats et contributions

ConclusionDe ces trois démarches et de leur confrontation, nous avons tiré plusieurs enseignements
dont nous vous livrons ici les principaux.
Notre première contribution est de proposer ce modèle conceptuel qui permet de décrire et d’analyser la coopération verticale d’innovation à la fois dans une perspective statique et dynamique.

Ce modèle est constitué de 4 éléments :

  1. Le premier élément est celui de la gouvernance de la dyade composé des contrats mis en place, des mécanismes de gestion inter et intra-entreprises, et des ressources humaines impliquées dans la coopération.
  2. Le second élément est celui de la performance de la relation qui se mesure à l’aune de l’efficacité et de l’efficience de la relation mais aussi de la proactivité de chaque entreprise. Nous formulons l’hypothèse que la gouvernance est liée à la performance de la relation.
  3. Le troisième élément est l’atmosphère de la relation. Cet atmosphère est constituée du niveau de confiance interentreprises, du niveau de familiarité entre elles et du niveau d’interdépendance entre le client et le fournisseur. Cela nous emmène à faire l’hypothèse que l’atmosphère de la relation est liée à sa gouvernance et qu’atmosphère et performance de la relation sont liées
  4. Le dernier élément est le projet d’innovation lui-même qui peut se décrire soit selon la maturité du projet, soit selon le type d’innovation, soit selon l’ampleur de l’innovation. Et, nous faisons l’hypothèse que chacune de ces natures de l’innovation est liée à la gouvernance.

A travers nos démarches quantitative et qualitative, nous avons validés ces liens entre les différents éléments du modèle et validé ainsi l’ensemble de nos hypothèses, à l’exclusion du lien entre la nature de l’innovation et la gouvernance et du lien entre l’ampleur de l’innovation et la gouvernance de la relation.

Une autre contribution est d’avoir identifié à travers notre étude au cœur d’une relation combien les différents éléments de la coopération pouvait varier au cours du temps, qu’il y avait des micro-cycles de vie de la relation. Cela nous conduit à deux enseignements.

Un premier enseignement théorique est d’étendre la prise en considération de la dynamique de la coopération d’innovation dès les tous premiers contacts entre le client et le fournisseur sur le projet d’innovation. Traditionnellement, la relation est considérée à partir du moment où la coopération est fixée, majoritairement par un accord contractuel. Or, dès ces premiers contacts, dans la phase d’appel d’offres, la coopération est active, les éléments de la relation sont là et les savoirs sont échangés entre les entreprises. Cette implication théorique a un impact pratique en signalant combien cette phase peut être aussi source de progrès de l’innovation – en innovation les fiançailles peuvent être aussi importantes que le mariage lui-même.

Un second enseignement tiré de l’analyse de cette trajectoire d’une coopération, qui se retrouve également dans notre approche quantitative, est la démonstration de la complémentarité entre mécanismes de contrôle et confiance. Nous avons en effet pu identifier combien dans une approche dynamique dès qu’il y a une baisse de la confiance, des dispositifs de contrôle sont mis en place qui permettent de recouvrer de la confiance. Ces résultats sont corroborés par notre approche statique et statistique où les atmosphères avec les plus hauts niveaux de confiance sont liées aux configurations de gouvernance présentant le plus de dispositifs de contrôle, et vice-versa.

Enfin, une autre contribution importante de nos travaux est la description du rôle des Achats-Innovation, une fonction en pleine émergence, dans la dynamique d’une coopération d’innovation. Nous avons ainsi pu identifier combien il jouait dans ce contexte un rôle double. Tout d’abord, dans la phase de sélection du fournisseur et d’élaboration d’un cahier des charges sur un objet de coopération innovant, dont les spécifications techniques comme fonctionnelles sont émergentes, il joue un rôle d’alignement en interne et en externe autour de l’objet de coopération. Ensuite, une fois le contrat passé, il sort, ou est sorti, de la relation. Son rôle se borne alors à venir résoudre les problèmes liés à la relation. Sa position de marginal-sécant lui permet alors à la fois de concilier les différentes logiques, innovation et supply chain, et de faciliter leur intégration au sein de l’entreprise cliente et de la relation. En amont il mobilise les ressources nécessaires, outils et experts, et en les adaptant à la situation. En aval, il intervient dans la relation avec le rôle du « bad cop », laissant aux ingénieurs le rôle du « good cop » afin que lui résolve les problèmes quand eux vont conserver des échanges de qualité sur l’innovation conjointe avec les ingénieurs du fournisseur.

Nous avons conclu notre présentation par la proposition de 3 pistes pour améliorer les coopérations verticales d’innovation, dans les entreprises :

  • Mettre en place une fonction Achats-Innovation afin de faciliter l’intégration des logiques Achats et Innovation,
  • Considérer les apports de la phase de sélection du fournisseur sur un projet afin d’améliorer la capacité d’innovation en coopération,
  • Adapter la gouvernance de la coopération d’innovation suivant  l’atmosphère de la relation client-fournisseur et suivant la maturité du projet d’innovation pour pouvoir optimiser la performance de la relation.

Les rapporteurs et les suffragants ont présenté leurs rapports, avis et questions. Des réponses ont été apportées. Le jury s’est retiré et a rendu son verdict.

Soutenance de thèse – enjeux et méthodes

Ma thèse s’intitule « Approche relationnelle de la coopération verticale d’innovation – facteurs de performance de la relation client-fournisseur en innovation ». Dans ce post et le suivant, je livre ce qui a été présenté au jury et au public ayant assisté à sa soutenance.

La thèse

Cette thèse vient répondre à des besoins très largement partagés dans le monde de l’entreprise. Rappelons tout d’abord que depuis une trentaine d’années le rythme de l’innovation a explosé alors que les ressources disponibles se font de plus en plus rares. Les entreprises innovent de moins en moins seules. Elles chassent de plus en plus en meute. Parmi ces meutes, la plus courante est la coopération entre un client et fournisseur. Pourtant, cette coopération pose de nombreux problèmes et tout particulièrement celui de l’intégration entre les logiques liées à l’innovation et les logiques liées à la relation client-fournisseur, à la fois au sein de chaque entreprise mais également entre elles. Une question reste posée pour la très grande majorité des entreprises, à savoir comment gérer la coopération client-fournisseur en innovation ? et, bien entendu, comment la rendre performante ?

Deux grands courants académiques s’intéressent aujourd’hui à ce problème de gestion. Un courant récent est celui de l’Open Innovation. L’autre, plus ancien, et dont le CRG est un grand contributeur, est celui de l’implication des fournisseurs dans les projets de développement de produits nouveaux. Chacun vient éclairer cette problématique via son prisme respectif. Le premier s’intéresse avant tout à la question des flux de savoirs entre entreprises, avec un niveau d’analyse stratégique. Le second se focalise sur le projet, avec un niveau d’analyse plus organisationnel. Tous deux soulignent combien la relation est importante pour la réussite de la coopération.

Pour autant, ce point reste à creuser et a été identifié comme tel.

Les recommandations des dernières revues de littérature, mais également d’articles-clefs moins récents, sont alors d’aborder cette question du management de la coopération verticale d’innovation en :

  • Prenant compte à la fois le management inter et intra-entreprise (Takeishi, 2001 ; Lakhani et al., 2013 ; Säfsten et al., 2014 ; Melander et Lakemond, 2015 ; West et Bogers, 2014),
  • Allant au-delà des frontières du projet pour s’intéresser aussi à la relation client-fournisseur (Midler et al., 1997 ; Wynstra et al., 2003 ; Calvi et Le Dain, 2013 ; Rosell et al., 2014 ; Vanhaverbeke et al., 2014),
  • Considérant la dynamique de la coopération (Segrestin,  2003 ; Maniak, 2009 ; Lakemond, 2014 ; Ylimäki, 2014).

Aussi, nous avons choisi de chercher à répondre à la question de recherche suivante :

  • Quelles sont les interactions et les dynamiques au sein d’une coopération client-fournisseur en innovation qui permettent d’expliquer la performance de la relation ?

Pour y répondre, nous avons choisi d’opter pour plusieurs sources de données et approches méthodologiques. Nous nous sommes également reposé sur 3 approches théoriques complémentaires :

Approches théoriques mobilisées dans la thèse

D’abord, nous avons bâti un modèle conceptuel en confrontant littérature académique et entretiens avec des managers impliqués dans des coopérations d’innovation, à la fois des clients, des fournisseurs, des institutions et des clusters d’entreprises. Puis, en parallèle nous avons mené une démarche quantitative auprès d’entreprises fournisseurs et une démarche inspirée de l’ethnographie auprès d’une entreprise cliente.

La première démarche nous a amené à élaborer un modèle conceptuel pour répondre au besoin qu’il y avait de pouvoir appréhender la coopération verticale d’innovation en prenant compte à la fois les questions liées à l’innovation et à la relation client-fournisseur.

La seconde démarche nous a permis de tester statistiquement ce modèle en nous appuyant sur des échelles de mesure éprouvées. Elle repose sur une enquête par questionnaire auprès de 160 fournisseurs et sur des tests statistiques. Cette démarche a permis (1) de valider statistiquement notre modèle et (2) de pouvoir décrire le fonctionnement des coopérations client-fournisseur en innovation. Cela nous permet d’appréhender comment elles sont managées, en fonction de maturité de l’innovation et de l’atmosphère de la relation, et pour quelle performance.

La troisième démarche d’inspiration ethnographique a consisté à participer à une relation d’innovation pendant 20 mois en tant qu’Acheteur-Innovation et à observer le déroulé de cette relation de ce point de vue. Dans un second temps, il s’est agi de reprendre l’ensemble des données collectées sur le terrain, de narrer cette histoire de la relation puis de l’analyser à travers notre modèle conceptuel.

Les grands paradoxes de l’Open Innovation

Je viens de publier dans le Journal des Sociétés, revue à destination des juristes, un article écrit avec Olivier Duverdier, dirigeant d‘Ecosys Group et président Open Innovation du Medef : « les grands paradoxes de l’Open Innovation – gérer l’ouverture et le partage dans les projets d’innovation collaboratifs« .

Cet article se trouve au sein des deux numéros spéciaux coordonnés par Pierre Breesé, président de Fidal Innovation. Il commence par présenter aux juristes le concept d’Open Innovation. Il leur montre ensuite 2 grands défis pour lesquels ils ont à accompagner les autres fonctions de l’entreprise dans le montage, et le suivi, de projets d’innovation collaboratifs :

  • la gestion de la confidentialité,
  • la définition du modèle économique,
  • le partage des résultats.

Un des points intéressants de cet article, au-delà des explications et perspectives que nous proposons, repose sur leur illustration à partir d’exemples européens et contemporains. L’Open Innovation est née aux USA – elle est réelle également en Europe, et en France.

En complément, il est également très intéressant de découvrir les autres articles de ces deux numéros spéciaux qui mêlent points des vues managériaux et académiques, venant de tous les horizons professionnels de l’Open Innovation française. S’ils sont à destination premières des juristes, ils pourront se révéler aussi utiles à ceux qui s’intéressent au développement d’une innovation collaborative performante.

Open Innovation : quelle source pour quelle question ?

Dans le numéro de juin 2014 de Research Policy, Felin et Zenger ont proposé un modèle permettant d’orienter sa recherche de savoir en fonction du type de problème à résoudre dans une démarche d’Open Innovation : selon la question que se pose une entreprise, quelle est la base de savoirs à mobiliser ?

Leur approche correspond tout d’abord bien à ce qu’est l’essence de l’Open Innovation : il ne s’agit pas de faire systématiquement appel à l’extérieur mais plutôt de considérer à la fois l’interne et l’externe pour innover.

Lors des toutes premières phases de la recherche d’idées nouvelles pour répondre à une problématique donnée, une entreprise doit considérer l’ensemble des bases de savoirs qui est à sa disposition : les savoirs de ses employés, ceux de son écosystème et ceux qui sont en-dehors de celui-ci. La détermination du mode d’accès à un nouveau savoir le plus pertinent peut alors se faire en déterminant le degré de complexité du problème posé et l’accessibilité qu’a l’entreprise au savoir nécessaire pour y répondre. Felin et Zenger proposent pour cela la matrice ci-dessus.

Pour des problèmes très complexes faisant appel à des bases de savoirs proches de l’entreprise, celle-ci a tout intérêt à mobiliser ses équipes à travers une démarche participative. Par contre, si le savoir nécessaire n’est pas connu du tout, l’appel aux communautés d’utilisateurs, aux lead-users sera alors plus efficace. Dans le cadre d’un problème plus ciblé (ou plus articulé) avec toujours un savoir éloigné de l’entreprise (par exemple, l’entreprise ne maîtrise pas les différentes technologies mobilisables pour une fonction spécifique), elle peut s’appuyer sur les plateformes d’innovation ouverte et sur des concours alors que l’acquisition de brevets ou l’appel à proposition auprès de fournisseurs ciblés sera plus efficace pour un savoir mieux connus.

Ce modèle suggère également que plus l’innovation visée est complexe plus il faut aller vers un mode de gouvernance riche multipliant les liens sociaux et proposant un contrat focalisé sur les « efforts or time and materials rather than outputs » et une gestion attentive de l’interface. Et inversement, quand l’innovation est moins complexe, le mode de gouvernance à privilégier est le contrat, le savoir étant disponible directement par le fournisseur « at mutually agreeable prices » ; le contrat encadre donc un « tightly specified problem solution, with payment contingent on delivery of (the) completed solution ».